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É um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, a qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto o controle direto da situação.

As principais partes desta conceituação são:

1. Processo interativo

Este termo deve ser definido a partir da conceituação de suas duas partes.

Processo – é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos.

Interação – é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa.

Portanto, processo interativo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.

• Agente de mudança externo

Agente de mudanças é o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial.

O agente de mudanças pode ser interno ou externo à empresa.

Agente de mudanças interno é aquele que não só está fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.

Agente de mudança externo é aquele que não só está fora do sistema considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um período de tempo predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de um problema ou na mudança de uma situação.

O consultor empresarial é considerado um agente de mudanças externo porque ele não deve ter o controle direto da situação, enfocando-se a empresa como um todo.

Não se deve esquecer que o consultor externo tem amplitude de situação maior que o consultor interno e, portanto, se este último analisar seu perfil de atuação e seu plano de carreira na situação de consultor externo, seguramente terá maior possibilidade de sucesso em sua carreira.

• Responsabilidade de auxiliar as pessoas

O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa.

Este auxílio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem decisões com qualidade.

Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos.

• Tomada de decisões

Decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado

A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado, o tratamento, a informação e a alternativa, as quais aparecem antes do momento da decisão; e os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da decisão.

Tratamento do processo é a transformação do insumo (dado) em resultado administrável, representado pela informação.

Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão.

Alternativa é a ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado.

Recurso é a identificação das alocações ao longo do processo decisório (equipamentos, materiais, financeiros, humanos).

Resultado é o produto final do processo decisório.

Controle e avaliação são funções do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho.

Existe uma parte do processo decisório, a qual está em todos os momentos do desenvolvimento do referido processo, que é a coordenação.

Coordenação é a função do processo administrativo que procura aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.

• Não tem controle direto da situação

Esta é uma premissa da atuação do consultor.

Existe uma exceção que corresponde ao consultor consultivo, entretanto, esta forma de atuação foge do contexto básico da consultoria empresarial.

Portanto, no momento em que o consultor passar a ter o controle direto da situação correlacionada ao problema que gerou a necessidade de consultoria, ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente.

Para entender esta questão do controle direto da situação, deve-se considerar o aspecto da responsabilidade do consultor na seguinte situação:

no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor é responsável por sua totalidade, pois o mesmo está baseado em metodologias e técnicas, para as quais o consultor foi contatado;

na implementação de um projeto de consultoria, o executivo da empresa cliente é responsável por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totalidade corresponde aos resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e

em contrapartida desta última responsabilidade, existe a autoridade de implementação do projeto, que é exclusiva do executivo da empresa cliente.

Entretanto, o consultor não pode fugir dessa responsabilidade de implementação, pelo simples fato de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade é dividido em atividades, com a indicação de responsáveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e possibilitam as alterações de rumos e ajustes que são de responsabilidade do consultor.

Portanto, embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele não deve colocar-se como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade.

Esta posição de alguns consultores que afirmam que não tem responsabilidade pelos resultados de seus projetos, pelo simples fato de não o terem implementado, pode ser considerada como uma das principais razões do distanciamento de algumas empresas para com os serviços de consultoria. Entretanto, os consultores que têm ética profissional e não se colocam na posição desses pseudoconsultores.

Fonte:

Oliveira, Djalma de P. Rebouças de,

Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologias, práticas

São Paulo: Atlas, 1999

Einstein uma vez afirmou “A perfeição dos meios e a confusão dos fins parecem caracterizar nossa era”. Esse pensamento ainda é muito válido para a época atual e é especialmente apropriado no âmbito dos cursos para os Belts do Lean Seis Sigma. Por Cristina Werkema   Sabemos que o Lean Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e quantitativa, que tem como objetivo aumentar a lucratividade das empresas, por meio da execução de projetos que visam obter a melhoria da qualidade de produtos e processos e o aumento da satisfação de clientes e consumidores. O Lean Seis Sigma enfoca os objetivos estratégicos da organização e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivência e sucesso futuros da empresa possuam metas de melhoria baseadas em métricas quantificáveis, que serão atingidas por meio de um esquema de execução projeto por projeto. Os projetos são conduzidos por equipes lideradas pelos especialistas do Lean Seis Sigma (usualmente, Green Belts ou Black Belts), com base nos métodos DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), para a condução dos projetos de melhoria de desempenho de produtos e processos, e DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), que é utilizado em projetos cujo escopo é o desenvolvimento de novos produtos e processos. Portanto, os cursos para formação de Belts, que preparam os profissionais da empresa para a execução dos projetos Lean Seis Sigma, são muito importantes, mas são somente um meio para o alcance de um fim. No entanto, algumas empresas focam sua atenção na realização dos cursos (geralmente com extensas e desnecessárias cargas horárias), na contabilização do número de pessoas treinadas como Belts e na quantidade de ferramentas usadas em cada projeto, se esquecendo de priorizar os resultados, notadamente os ganhos financeiros. Nesse cenário, é comum que vários projetos percam o ritmo de realização e nunca sejam concluídos, o que representa um desperdício do investimento com os cursos e, ainda pior, um alto risco de que o Lean Seis Sigma seja descontinuado na organização, sendo caracterizado como mais uma moda passageira na área da gestão, que fracassou na empresa. Portanto, o mais importante é garantir os elementos que levarão ao sucesso dos projetos, com a geração de retorno financeiro para a empresa e de benefícios para os clientes, e não enfatizar a aplicação de ferramentas que são ensinadas nos cursos, mas que não são necessárias para a realização adequada – e suficiente – das análises envolvidas no desenvolvimento dos projetos. Nas palavras do renomado estatístico Donald Wheeler, aluno e colega de Deming durante 21 anos, “A melhor análise é a mais simples, desde que ofereça o entendimento necessário da situação”. Infelizmente, é comum identificarmos empresas de treinamento e consultoria indo na contramão dos fatos acima, obrigando o candidato a Belt a utilizar em seu projeto várias ferramentas que, na realidade, não são necessárias, gerando atraso na conclusão do projeto, ou mesmo o abandono do trabalho, além de outras perdas. Sabemos que nem todas as ferramentas identificadas como pertencentes ao domínio do Lean Seis Sigma são indispensáveis na execução dos projetos, visto que o grau de sofisticação das ferramentas necessárias varia de acordo com o tipo de atividade na qual o projeto está inserido, dependendo da complexidade do problema em questão. O elemento indispensável é o método de análise, estruturado em etapas e atividades, o qual, no Lean Seis Sigma, para os projetos de melhoria de desempenho de produtos e processos, é o método DMAIC. Vários projetos podem gerar benefícios muito expressivos para a empresa, apenas com o uso correto do método DMAIC e o emprego de ferramentas de análise simples, tais como Mapa de Raciocínio, Project Charter, Métricas Lean, Métricas do Seis Sigma, Gráfico Sequencial, SIPOC, Estratificação, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Histograma, Estatísticas Descritivas, Fluxograma, Mapa de Processo, Diagrama de Causa e Efeito, Matriz de Priorização, Poka-Yoke e Procedimentos Padrão, dentre outras. Portanto, a não ser por algumas ferramentas (Mapa de Raciocínio e Project Charter, por exemplo), que são necessárias em todos os projetos, somente aquelas que se ajustam naturalmente às características do projeto devem ser usadas. O uso obrigatório de uma vasta gama de ferramentas em um projeto representa falta de discernimento e é um desperdício de tempo e outros recursos, que são empregados somente para que seja feita a manipulação dos elementos do projeto com o objetivo de forçar o uso de ferramentas desnecessárias. Finalizando, ressalto que as cargas horárias e os conteúdos programáticos dos cursos para Belts devem ser revistos, na busca de sua redução, de modo que estejam alinhados ao uso inteligente e eficaz, nos projetos, das ferramentas do Lean Seis Sigma.   Cristina Werkema é proprietária e diretora do Grupo Werkema

Por B. V. Dagnino

1º Desafio: não aprendemos com os nossos erros; o Brasil não é uma organização que aprende, conforme preconiza Peter Senge (The Learning  Organization). Exemplo: a Polícia prende, a Justiça solta: motorista embriagado atropela pedestres na calçada, mas é réu primário e responderá a processo em liberdade; a Imprensa e a sociedade evidenciam sua revolta, mas tudo permanece como dantes. Solução: usar tais casos para promover mudanças na legislação (ação corretiva para evitar a continuação do erro).

2º Desafio: não fazemos benchmarking, isto é, não comparamos o que fazemos com o que fazem os melhores, tanto em nível nacional e internacional, e com isso não aprimoramos nossas maneiras de proceder. Exemplo: sabemos que a Coreia do Sul atingiu um desenvolvimento extraordinário graças à educação, mas não analisamos detidamente as práticas daquele país para adaptá-las ao Brasil. Solução: institucionalizar o aprendizado contínuo com a observação para adoção das melhores práticas (uma base de dados em nível nacional apoiaria esse procedimento).

3º Desafio: não praticamos um planejamento integrado multidisciplinar em nível nacional. Exemplo: geradores eólicos ficaram prontos para operar e não havia linhas de transmissão para transmitir a energia gerada. Solução: ter uma forte estrutura de planejamento central coordenando todas as ações governamentais.

4º Desafio: não ouvimos as principais partes interessadas. Exemplo: o governo projeta teleférico para comunidade carente, quando os moradores precisam primordialmente de redes de água e esgoto, coleta de lixo e outras necessidades básicas.

5º Desafio: políticos e governantes não pensam Brasil. Exemplo: um ministro concentra a aplicação de recursos de sua pasta para prevenção de calamidades em seu estado ou base eleitoral, quando outras áreas mais críticas deveriam ser priorizadas. Solução: uma Lei de Responsabilidade Federativa, que obrigue uma distribuição de recursos devidamente justificada de acordo com critérios de relevância.

6º Desafio: não usamos os meios de educação e comunicação para educar para a cidadania. Exemplo: embora se perceba um empenho para aprimorar o ensino em diferentes níveis, não se observa qualquer esforço para incutir desde o 1º. grau uma consciência de cidadão brasileiro nas gerações presentes e futuras. Solução: incluir assuntos voltados para a cidadania nos currículos escolares.

7º Desafio: as organizações não implementaram em sua grande maioria sistemas integrados de gestão. Exemplo: a percepção pela governança/liderança/direção dos órgãos públicos e das empresas privadas da importância da gestão a qualidade e da sustentabilidade é extremamente limitada, acarretando dificuldades econômicas, sociais e ambientais para a sua atuação eficaz e perpetuidade. Solução: divulgar amplamente casos de sucesso junto aos líderes empresariais e altos escalões governamentais.

8º Desafio: ciência, tecnologia e inovação não são preocupações prioritárias para as organizações brasileiras. Exemplo: com raras exceções os produtos brasileiros não conseguem competir com os estrangeiros por estarem defasados tecnologicamente e terem custos mais elevados. Solução: ampliar os incentivos a produtos e serviços inovadores, fomentando alianças estratégicas entre empresas, universidades e centros de tecnologia.

1. V. Dagnino é vice presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).