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A chave para os sistemas de Ford e Ohno não está nas correias transportadoras, nem nos cartões Kanban e sim no fato de que as correias e os cartões são mecanismos para estabelecer um pulmão predeterminado de inventário (comprimento da corda) entre dois centros de trabalho.

Na linha de montagem de Ford, o pulmão predeterminado é o espaço na correia transportadora entre duas operações. No enfoque de Ohno, ele é o número de cartões Kanban, um para cada contenedor de peças, que são predeterminados para serem usados entre duas operações. O pulmão diz ao operário do centro de trabalho anterior quando trabalhar – e quando não trabalhar. Quando o pulmão está cheio, o operário anterior para. Quando o pulmão não está cheio, ele trabalha. Nesses dois enfoques semelhantes, o fluxo de trabalho é sincronizado para que o inventário seja baixo, comparado com os nossos métodos convencionais de operação.

No entanto, existe uma desvantagem neste tipo de sistema de corda. Qualquer interrupção significativa em qualquer centro de trabalho fará com que o fluxo total pare e o valor agregado seja perdido. Essas interrupções são muito caras, pois, se elas não tivessem ocorrido, poderiam ter sido feitos produtos adicionais por, basicamente, apenas o custo da matéria prima. Esta é a razão pela qual é dada excessiva atenção, nesses sistemas de corda, para reduzir flutuações e interrupções no fluxo de materiais. As máquinas devem ser muito mais confiáveis. O tempo de preparação deve ser reduzido e predizível. As sobrecargas de produção devem ser evitadas e assim por diante. A eliminação desses problemas não é uma tarefa sem importância. Ela exige o mesmo processo que usamos na correção dos defeitos de uma linha de montagem, processo ou transferência.

No sistema Kanban, a redução das flutuações não é menos importante e é necessário um período longo para reduzir a flutuação.

Bibliografia

A corrida pela vantagem competitiva

Eliyahu M. Goldratt e Robert E. Fox – SP

IMAM, 1989

Conceitos básicos

Para protegerem seus mercados, os países procuram utilizar vários mecanismos que dificultem o acesso de mercadorias importadas – as barreiras comerciais. A maneira mais comum de proteger os mercados é a utilização de tarifas. Contudo, com as negociações internacionais sobre comércio, que geralmente resultam em reduções nas tarifas que os países podem aplicar, foram sendo desenvolvidos novos artifícios para dificultar as importações, as chamadas barreiras não-tarifárias. Entre essas, tem se destacado as denominadas barreiras técnicas.

Há várias formas de definir barreiras técnicas às exportações e, para introduzir o tema, considere-se a definição abaixo, elaborada a partir das regras estipuladas pela Organização Mundial do Comércio (OMC):

“Barreiras Técnicas às Exportações são barreiras comerciais derivadas da utilização de normas ou regulamentos técnicos não transparentes ou que não se baseiam em normas internacionamente aceitas ou, ainda, decorrentes da adoção de procedimentos de avaliação da conformidade não transparentes e/ou demasiadamente dispendiosos, bem como de inspeções excessivamente rigorosas.”

Para melhor compreensão dessa definição, é necessário conhecer melhor os conceitos de normas, de regulamentos técnicos e de avaliação da conformidade.

Em primeiro lugar, faz-se necessário apresentar a distinção entre regulamentos e normas. Ambos estabelecem características de um produto ou de processos a ele relacionados, além de métodos de produção. Esses documentos também podem incluir requisitos de procedimento, esécificação, simbologia, terminologia, padronização e classificação. Contudo, a grande diferença consiste em que o cumprimentos dos regulamentos é compulsório, enquanto que o das normas é voluntário.

Os regulamentos são estabelecidos pelo governo através de diversos agentes em suas áreas específicas de competência, para assegurar algumas metas, a saber: garantia da segurança e saúde dos consumidores; proteção dos consumidores contra práticas comerciais enganosas e a compra inadvertida de produtos inadeaquados ao uso e proteção do meio ambiente. Os produtos que não esteiverem de acordo com tais regulamentos não podem ser comercializados. No Brasil, além do Inmetro, vários Ministérios são autorizados a emitir regulamentos técnicos, tais como Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Ministério do Trabalho e Emprego; Ministério do Meio Ambiente; Ministério da Defesa; Ministério dos Transportes e Ministério da Saúde. Vale acrescentar que os regulamentos técnicos emitidos são aplicados igualmente aos produtos produzidos nacionalmente e aos produtos importados.

Por outro lado, as normas, por terem caráter voluntário, não impedem que nenhum produto seja comercializado. Contudo, os produtos que não estão de acordo com as normas estipuladas têm maior dificuldade para sua aceitação no mercado. No Brasil, as normas são elaboradas no âmbito da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, entidade privada criada com o objetivo de coordenar, orientar e supervisionar o processo de elaboração das normas nacionais.

Os procedimento de avaliação da conformidade consistem em procedimentos técnicos utilizados para confirmar se tais regulamentos/normas estão sendo cumpridos. Para tanto, são realizados testes, verificações, inspeções e certificações, com o intuito de avaliar sistemas da qualidade, produtos, serviços e pessoal. O conceito básico que está por trás dos procedimentos de avaliação da conformidade é a confiança. Tais procedimentos permitem que se crie uma maior confiança nos produtos testados/avaliados, protegendo o consumidor e as empresas.

Vale destacar que os custos que se referem à adaptação de produtos às normas e regulamentos, assim como aqueles que referem aos procedimentos de avaliação da conformidade, incidem normalmente sobre o produtor. Para diminuir estes custos, têm sido promovidos acordos de recomnhecimento mútuo dos procedimentos de avaliação da conformidade, cujo objetivo principal é fazer com que os resultados de uma avaliação sejam reconhecidos internacionalmente, ou, em outras palavras “testado uma vez, aceito em qualquer lugar”. Em outra matéria iremos abordar os Acordos de Reconhecimento Mútuo (MRA, da sigla em inglês) serão analisadas com maior atenção.

Depois dos esclarecimentos acima, é mais fácil entender como um barreira técnica pode vir a se estabelecer. Ela poderá surgir a partir de diferentes situações, como por exemplo: quando há ausência de transparência das normas ou regulamentos aplicados; pela imposição de procedimentos morosos ou dispendiosos para avaliação da conformidade; ou em decorrência de regulamentos excessivamente rigorosos impostos pelas legislações estrangeiras.

Note-se, portanto, que normas e regulamentos técnicos não constituem barreiras técnicas per se; tal conotação se dá, apenas, quando as exigências neles contidas vão além do aceitável.

Os obstáculos impostos ao comércio internaciomnal pela existência de barreiras técnicas fizeram com que fosse firmado, no âmbito da Organização Mundial do Comércio, um acordo internacional sobre barreiras técnicas, o TBT (Agreement on Technical Barriers to Trade). A apresentação e análise do TBT e de suas proposições, incorporado integralmente pela OMC, será abordando em publicação futura.

Cabe salientar aqui que, do ponto de vista dos países em desenvolvimento, o enfrentamento de barreiras técnicas é ainda mais complexo. Isto se dá porque, mesmo que determinadas normas e regulamentos técnicos estejam de acordo com os propósitos e definições apresentadas, esses países têm dificuldade de se adaptar e seguir as regras estipuladas. Os países em desenvolvimento se depararão, desta forma, com “barreiras técnicas” à sua inserção no comércio internacional, em função de se encontrarem em estágio tecnológico ainda incipiente, face aos demais países avançados.

As discussões sobre barreiras técnicas no âmbito da OMC são analisadas estritamente à luz do TBT. Sendo assim, contestações dos países inclusive daqueles menos desenvolvidos, serão atendidas apenas se estiverem de acordo com as regras definidas pela OMC, o que reduz espaço para reivindicações.

Fonte: www.inmetro.gov.br/barreirastécnicas

É um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, a qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto o controle direto da situação.

As principais partes desta conceituação são:

1. Processo interativo

Este termo deve ser definido a partir da conceituação de suas duas partes.

Processo – é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos.

Interação – é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa.

Portanto, processo interativo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.

• Agente de mudança externo

Agente de mudanças é o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial.

O agente de mudanças pode ser interno ou externo à empresa.

Agente de mudanças interno é aquele que não só está fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.

Agente de mudança externo é aquele que não só está fora do sistema considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um período de tempo predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de um problema ou na mudança de uma situação.

O consultor empresarial é considerado um agente de mudanças externo porque ele não deve ter o controle direto da situação, enfocando-se a empresa como um todo.

Não se deve esquecer que o consultor externo tem amplitude de situação maior que o consultor interno e, portanto, se este último analisar seu perfil de atuação e seu plano de carreira na situação de consultor externo, seguramente terá maior possibilidade de sucesso em sua carreira.

• Responsabilidade de auxiliar as pessoas

O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa.

Este auxílio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem decisões com qualidade.

Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos.

• Tomada de decisões

Decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado

A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado, o tratamento, a informação e a alternativa, as quais aparecem antes do momento da decisão; e os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da decisão.

Tratamento do processo é a transformação do insumo (dado) em resultado administrável, representado pela informação.

Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão.

Alternativa é a ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado.

Recurso é a identificação das alocações ao longo do processo decisório (equipamentos, materiais, financeiros, humanos).

Resultado é o produto final do processo decisório.

Controle e avaliação são funções do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho.

Existe uma parte do processo decisório, a qual está em todos os momentos do desenvolvimento do referido processo, que é a coordenação.

Coordenação é a função do processo administrativo que procura aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.

• Não tem controle direto da situação

Esta é uma premissa da atuação do consultor.

Existe uma exceção que corresponde ao consultor consultivo, entretanto, esta forma de atuação foge do contexto básico da consultoria empresarial.

Portanto, no momento em que o consultor passar a ter o controle direto da situação correlacionada ao problema que gerou a necessidade de consultoria, ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente.

Para entender esta questão do controle direto da situação, deve-se considerar o aspecto da responsabilidade do consultor na seguinte situação:

no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor é responsável por sua totalidade, pois o mesmo está baseado em metodologias e técnicas, para as quais o consultor foi contatado;

na implementação de um projeto de consultoria, o executivo da empresa cliente é responsável por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totalidade corresponde aos resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e

em contrapartida desta última responsabilidade, existe a autoridade de implementação do projeto, que é exclusiva do executivo da empresa cliente.

Entretanto, o consultor não pode fugir dessa responsabilidade de implementação, pelo simples fato de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade é dividido em atividades, com a indicação de responsáveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e possibilitam as alterações de rumos e ajustes que são de responsabilidade do consultor.

Portanto, embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele não deve colocar-se como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade.

Esta posição de alguns consultores que afirmam que não tem responsabilidade pelos resultados de seus projetos, pelo simples fato de não o terem implementado, pode ser considerada como uma das principais razões do distanciamento de algumas empresas para com os serviços de consultoria. Entretanto, os consultores que têm ética profissional e não se colocam na posição desses pseudoconsultores.

Fonte:

Oliveira, Djalma de P. Rebouças de,

Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologias, práticas

São Paulo: Atlas, 1999