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Os cursos para Belts não são um fim em si mesmos

Einstein uma vez afirmou “A perfeição dos meios e a confusão dos fins parecem caracterizar nossa era”. Esse pensamento ainda é muito válido para a época atual e é especialmente apropriado no âmbito dos cursos para os Belts do Lean Seis Sigma. Por Cristina Werkema   Sabemos que o Lean Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e quantitativa, que tem como objetivo aumentar a lucratividade das empresas, por meio da execução de projetos que visam obter a melhoria da qualidade de produtos e processos e o aumento da satisfação de clientes e consumidores. O Lean Seis Sigma enfoca os objetivos estratégicos da organização e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivência e sucesso futuros da empresa possuam metas de melhoria baseadas em métricas quantificáveis, que serão atingidas por meio de um esquema de execução projeto por projeto. Os projetos são conduzidos por equipes lideradas pelos especialistas do Lean Seis Sigma (usualmente, Green Belts ou Black Belts), com base nos métodos DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), para a condução dos projetos de melhoria de desempenho de produtos e processos, e DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), que é utilizado em projetos cujo escopo é o desenvolvimento de novos produtos e processos. Portanto, os cursos para formação de Belts, que preparam os profissionais da empresa para a execução dos projetos Lean Seis Sigma, são muito importantes, mas são somente um meio para o alcance de um fim. No entanto, algumas empresas focam sua atenção na realização dos cursos (geralmente com extensas e desnecessárias cargas horárias), na contabilização do número de pessoas treinadas como Belts e na quantidade de ferramentas usadas em cada projeto, se esquecendo de priorizar os resultados, notadamente os ganhos financeiros. Nesse cenário, é comum que vários projetos percam o ritmo de realização e nunca sejam concluídos, o que representa um desperdício do investimento com os cursos e, ainda pior, um alto risco de que o Lean Seis Sigma seja descontinuado na organização, sendo caracterizado como mais uma moda passageira na área da gestão, que fracassou na empresa. Portanto, o mais importante é garantir os elementos que levarão ao sucesso dos projetos, com a geração de retorno financeiro para a empresa e de benefícios para os clientes, e não enfatizar a aplicação de ferramentas que são ensinadas nos cursos, mas que não são necessárias para a realização adequada – e suficiente – das análises envolvidas no desenvolvimento dos projetos. Nas palavras do renomado estatístico Donald Wheeler, aluno e colega de Deming durante 21 anos, “A melhor análise é a mais simples, desde que ofereça o entendimento necessário da situação”. Infelizmente, é comum identificarmos empresas de treinamento e consultoria indo na contramão dos fatos acima, obrigando o candidato a Belt a utilizar em seu projeto várias ferramentas que, na realidade, não são necessárias, gerando atraso na conclusão do projeto, ou mesmo o abandono do trabalho, além de outras perdas. Sabemos que nem todas as ferramentas identificadas como pertencentes ao domínio do Lean Seis Sigma são indispensáveis na execução dos projetos, visto que o grau de sofisticação das ferramentas necessárias varia de acordo com o tipo de atividade na qual o projeto está inserido, dependendo da complexidade do problema em questão. O elemento indispensável é o método de análise, estruturado em etapas e atividades, o qual, no Lean Seis Sigma, para os projetos de melhoria de desempenho de produtos e processos, é o método DMAIC. Vários projetos podem gerar benefícios muito expressivos para a empresa, apenas com o uso correto do método DMAIC e o emprego de ferramentas de análise simples, tais como Mapa de Raciocínio, Project Charter, Métricas Lean, Métricas do Seis Sigma, Gráfico Sequencial, SIPOC, Estratificação, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Histograma, Estatísticas Descritivas, Fluxograma, Mapa de Processo, Diagrama de Causa e Efeito, Matriz de Priorização, Poka-Yoke e Procedimentos Padrão, dentre outras. Portanto, a não ser por algumas ferramentas (Mapa de Raciocínio e Project Charter, por exemplo), que são necessárias em todos os projetos, somente aquelas que se ajustam naturalmente às características do projeto devem ser usadas. O uso obrigatório de uma vasta gama de ferramentas em um projeto representa falta de discernimento e é um desperdício de tempo e outros recursos, que são empregados somente para que seja feita a manipulação dos elementos do projeto com o objetivo de forçar o uso de ferramentas desnecessárias. Finalizando, ressalto que as cargas horárias e os conteúdos programáticos dos cursos para Belts devem ser revistos, na busca de sua redução, de modo que estejam alinhados ao uso inteligente e eficaz, nos projetos, das ferramentas do Lean Seis Sigma.   Cristina Werkema é proprietária e diretora do Grupo Werkema
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Alguns desafios para a Qualidade no Brasil

Por B. V. Dagnino

1º Desafio: não aprendemos com os nossos erros; o Brasil não é uma organização que aprende, conforme preconiza Peter Senge (The Learning  Organization). Exemplo: a Polícia prende, a Justiça solta: motorista embriagado atropela pedestres na calçada, mas é réu primário e responderá a processo em liberdade; a Imprensa e a sociedade evidenciam sua revolta, mas tudo permanece como dantes. Solução: usar tais casos para promover mudanças na legislação (ação corretiva para evitar a continuação do erro).

2º Desafio: não fazemos benchmarking, isto é, não comparamos o que fazemos com o que fazem os melhores, tanto em nível nacional e internacional, e com isso não aprimoramos nossas maneiras de proceder. Exemplo: sabemos que a Coreia do Sul atingiu um desenvolvimento extraordinário graças à educação, mas não analisamos detidamente as práticas daquele país para adaptá-las ao Brasil. Solução: institucionalizar o aprendizado contínuo com a observação para adoção das melhores práticas (uma base de dados em nível nacional apoiaria esse procedimento).

3º Desafio: não praticamos um planejamento integrado multidisciplinar em nível nacional. Exemplo: geradores eólicos ficaram prontos para operar e não havia linhas de transmissão para transmitir a energia gerada. Solução: ter uma forte estrutura de planejamento central coordenando todas as ações governamentais.

4º Desafio: não ouvimos as principais partes interessadas. Exemplo: o governo projeta teleférico para comunidade carente, quando os moradores precisam primordialmente de redes de água e esgoto, coleta de lixo e outras necessidades básicas.

5º Desafio: políticos e governantes não pensam Brasil. Exemplo: um ministro concentra a aplicação de recursos de sua pasta para prevenção de calamidades em seu estado ou base eleitoral, quando outras áreas mais críticas deveriam ser priorizadas. Solução: uma Lei de Responsabilidade Federativa, que obrigue uma distribuição de recursos devidamente justificada de acordo com critérios de relevância.

6º Desafio: não usamos os meios de educação e comunicação para educar para a cidadania. Exemplo: embora se perceba um empenho para aprimorar o ensino em diferentes níveis, não se observa qualquer esforço para incutir desde o 1º. grau uma consciência de cidadão brasileiro nas gerações presentes e futuras. Solução: incluir assuntos voltados para a cidadania nos currículos escolares.

7º Desafio: as organizações não implementaram em sua grande maioria sistemas integrados de gestão. Exemplo: a percepção pela governança/liderança/direção dos órgãos públicos e das empresas privadas da importância da gestão a qualidade e da sustentabilidade é extremamente limitada, acarretando dificuldades econômicas, sociais e ambientais para a sua atuação eficaz e perpetuidade. Solução: divulgar amplamente casos de sucesso junto aos líderes empresariais e altos escalões governamentais.

8º Desafio: ciência, tecnologia e inovação não são preocupações prioritárias para as organizações brasileiras. Exemplo: com raras exceções os produtos brasileiros não conseguem competir com os estrangeiros por estarem defasados tecnologicamente e terem custos mais elevados. Solução: ampliar os incentivos a produtos e serviços inovadores, fomentando alianças estratégicas entre empresas, universidades e centros de tecnologia.

  1. V. Dagnino é vice presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).
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Aconselhamento para os Consultores

SAIBA DIZER NÃO
Um grande dilema para muitos consultores é a hora de dizer “Não” ou ouvir um “Não”. O ser humano normalmente tem dificuldade de lidar com o “não”, a maioria dos consultores não fogem a regra. Muitas empresas ficam protelando o momento da contratação de uma consultoria, e quando finalmente decidem dizem não, diante disso é recomendável aceitar a decisão e atentar para os motivos que conduziram o cliente a tomá-la, o problema pode está no consultor ou no cliente, vale a pena descobrir e partir imediatamente para outro cliente e tomar cuidado para não repetição de erros, se for o caso. Outro momento é a hora de dizer não ao cliente, neste momento é fundamental identificar qual é o problema do cliente e se realmente o consultor poderá auxiliá-lo na busca de soluções, caso contrário, a sinceridade é recomendável para se estabelecer um relação de confiança e ética. Explicar ao cliente os reais motivos que o levam a não aceitar o trabalho no momento, tendo o cuidado para não fechar as portas, deixando-as sempre abertas para um futuro contrato.
TENHA CORAGEM
O Consultor deve compartilhar com o cliente os riscos diretos do processo. Atuando também como líder do processo de mudança, junto com as principais lideranças da empresa/cliente o consultor deve:
  • Ajudar o cliente a organizar os temas mais relevantes e essenciais
  • Ir além das intervenções no processo, atuar também no conteúdo
  • Entender o “bom senso” da empresa ou o “non-sense”
  • Oferecer alternativas substantivas
  • Desenvolver convicções nas pessoas e nas lideranças
  • Recomendar e implementar diretamente algumas ações
  • Pensar e agir como parte da organização
  • Não se contaminar com os “jogos” psicológicos existentes nas empresas
  • Buscar atingir os interesses maiores dos proprietários
  • Atuar num contexto ético e dentro de uma visão social, econômica e política íntegra.
SAIBA QUAL É O SEU PREÇO
“Todos os preços são, basicamente, apoiados em sensações. As suas e as dos clientes” Weinberg Weinberg afirma se o consultor estiver interessado só no valor pecuniário, ele não deve ser consultor. Lista uma série de princípios a serem considerados no momento da definição do preço de seus serviços, veja:
  1. A determinação de preços tem muitas funções e a permuta de dinheiro é apenas uma delas.
  2. Quanto mais lhe pagam, mais gostam de você. Quanto menos lhe pagam, menos o respeitam.
  3. O dinheiro é , geralmente, a menor parte do preço.
  4. Determinar o preço não é um jogo de soma igual a zero.
  5. Se precisa do dinheiro, não aceite o serviço.
  6. Se não gostam de seu trabalho, não pegue o dinheiro deles.
  7. Dinheiro é mais do que preço.
  8. O preço não é uma coisa, é um relacionamento. Negociado.
  9. Determine o preço de modo a não se arrepender, aconteça o que acontecer.
Em suma, o preço para o consultor de ser mais que números, é a soma de seu valor profissional, valor de mercado, valor que o cliente pode pagar, a isso acrescenta ou subtrai os custos do consultor na prestação de serviço, complexidade do serviço ofertado, custos do cliente com o consultor, tempo que o cliente deverá dispor em sua agenda para o consultor, grau de dificuldade do cliente em reconhecer sua inabilidade gerencial e/ou de sua equipe. Estes fatores formam o real preço do serviço, e o problema está em quantificá-los da maneira certa. LEIS DA CONSULTORIA Weinberg sabiamente com poucas palavras abordou assuntos peculiares a consultoria, as quais devem ser lembradas:
  • “Consultoria é a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo”
  • “Sempre existe um problema”
  • “Logo que eliminar o problema nº 1, você promove o nº2”
  • “Ajudar a mim mesmo é mais difícil do que ajudar os outros”
  • “Se o que estão fazendo não resolveu o problema, diga-lhes para fazerem outra coisa”
  • “Assegure-se de que lhe paguem o bastante para que façam o que você diz”
  • “Se você não é capaz de aceitar o fracasso nunca obterá o sucesso como consultor”
  • “Você nunca realizará qualquer coisa se se importar com quem recebe o crédito”
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